Андрій Радіч, у минулому Head of Product в BlaBlaCar та YouScan, нині ментор на «Ментори в тилу», займається розвитком продуктів у TheVentureCity.
Андрій поділився з власного досвіду, які ключові фактори побудови сильних команд.
Про мистецтво менеджменту
Головне завдання менеджера — прибирати перешкоди, щоб команда могла робити свою роботу максимально швидко й ефективно. Це перша істина, яку потрібно взяти за фундамент.
Мистецтво менеджменту зазвичай сприймається як мистецтво прийняття рішень, тобто рівень «що зробити». Як на мене, це другорядне. Першочергово — саме усунення перешкод для команди. Тут, правда, дуже легко піти в іншу крайність — хаос. Щоб цього не сталось, у команді має бути продуктова культура й стратегія. І що краще кожен член команди розуміє, яка його роль, в чому цінність його роботи, який outcome від нього очікується, то легше йому буде приймати рішення. А значить, менше мікроменеджменту.
Головні складові успіху — це продуктова культура, чітка стратегія, система постановки цілей і структура, що дозволяє невеликим групам бути максимально автономними у прийнятті рішень.
Про хард/софт-скіли менеджера
Найголовніший софт-скіл — вміння слухати і ставити правильні запитання в будь-яких ситуаціях. Слухати й чути, аналізувати й розуміти справжню причину, а ще перевіряти й спростовувати.
З цим пов’язаний наступний скіл — вміння докопатися до справжньої причини будь-яких проблем.
Емпатія — ще один ключовий софт-скіл, без якого, на мою думку, менеджеру ніяк. Ти маєш відчувати людей, з якими працюєш.
Одна з фундаментальних складових успіху команд — різноманітність поглядів. Без цих скілів в тебе, швидше за все, буде команда таких самих людей, як ти. Так, працювати з такою командою нескладно, але якщо ніхто не буде челенджити, сперечатися, висловлювати свою думку, то вона не буде ефективною. Для того, щоб це різноманіття з’явилося, потрібно до нього підходити з відкритим розумом і відкритим серцем. Якщо ти бачиш, що тут щось не те, ти не погоджуєшся з чимось — замість того, щоб переконати людину, ти намагаєшся зрозуміти її позицію. У 90% випадків в цих позиціях виявляється здорове зерно, яке ти не хотів або не вмів почути.
Наступний важливий софт-скіл — цікавість. Мабуть, теж не для всіх професій, але для продакт-менеджера — дуже важливо. Слухати та чути — про вміння ставити питання why, а цікавість — про вміння ставити питання why not.
Hard Skills для успішних команд:
Серед хард-скілів на першому місці комунікація. Так, це можна сприймати і як софт-, і як хард-скіл, проте я вважаю, що це більше про хард — це те, чому можна навчитися. Формулювати думки, доносити меседжі, писати листи, презентувати своє бачення – це навички, які складаються з конкретних елементів, яким можна і треба навчитися. Для сеніор-менеджера ці навички відіграють ключову роль: він має поєднувати їх з технічними знаннями та розумінням бізнесу. Навіть з суперпрокачаними хардовими скілами в частині спеціалізації й бізнесу, але без розвинутих комунікаційних навичок менеджер ніколи не зможе стати хорошим менеджером.
Що більшою є команда, то важливішим стає фокусувати увагу її членів на правильному меседжі, і робити так, щоб всі тебе зрозуміли однаково. Це певний челендж, з яким потрібно вміти справлятися.
Наступні два скіли — це базові принципи проджект-менеджменту й тайм-менеджменту. Насамперед це вміння сформулювати й формалізувати екшн-поінти, щоб не було такого, що поговорили, а про що домовилися — неясно. Потрібно вміти структурувати й формалізувати це в певні етапи. Також тайм-менеджмент — вміння управляти своїм часом, не тонути в задачах, яких у менеджера буде завжди більше, ніж він здатен зробити. Тайм-менеджмент, зокрема, проявляється в тому, скільки часу ти можеш виділити своїй команді. Як ти можеш їй допомогти, як ти можеш її не підвести в той момент, коли на тебе розраховують. Ще трошки дисципліни слідувати таймінгу мітингів. Це допомагає і в побудові стосунків з командою, і в тому, щоб бути більш ефективним й сфокусованим, розуміти, коли й чим ти займаєшся.
Якщо ти зарезервував 25 хвилин для певної дискусії, ти маєш знати, чого очікуєш в результаті
Коли ти проводиш мітинги чи ведеш дискусії, в тебе на інтуїтивному рівні має бути відчуття часу. Якщо ти зарезервував 25 хвилин для певної дискусії, ти маєш знати, чого очікуєш в результаті, й відчувати, чи в правильному напрямку розвивається дискусія. Це дозволяє тобі вписуватися в цей час і досягати результату. Або дуже прозоро сказати: «Окей, ми не досягли результату, потрібен ще один мітинг».
Про корпоративну культуру
Продуктова корпоративна культура — це наче конституція, яка допомагає приймати рішення у будь-яких випадках невизначеності, коли загальні правила не працюють. У часи перманентної невизначеності така культура — це must. Якщо її немає, на перше місце стають процеси та правила.
У реальному житті зазвичай кожна ситуація має свою специфіку. Якщо рухатись чітко за правилами й слідувати одному й тому ж процесу, найімовірніше, це буде неоптимально. Тобто виходить так: щоб досягти кращого результату, треба певною мірою від процесів відступити. Але як зрозуміти, наскільки відступити? Жодними правилами це не пропишеш — тут в гру вступає корпоративна культура. Фундаментальне розуміння — якими принципами ми керуємося, приймаючи рішення за умов невизначеності. Це розв’язує руки й дає впевненість.
Процеси, звісно, мають бути, але водночас має бути здоровий глузд — розуміння, як і коли від цих процесів слід відступити, якщо це необхідно. І якою б класною не була стратегія, коли щось іде не за планом, всі починають діяти так, як це зашито в культурі.
Про дисципліну й гнучкість
Важливою складовою культури є дисципліна. Дисципліна — це алгоритми, яких компанія й команди дотримуються, аби досягати результатів. Це побудовані процеси, періодична звітність, системи KPIs та постановки цілей.
Система постановки цілей — фундаментальний процес з-поміж інших. Однією з найбільш поширених є OTR, але зараз існують багато інших, більш креативних підходів до постановки цілей. Для чого це потрібно? Це дає синхронізацію на рівні команд і компанії загалом: що ми маємо отримати на виході від нашої роботи.
Цілі апріорі мають бути амбітними. Вони декларують напрямок і масштаб того, що ми робимо. На мою думку, краще поставити занадто амбітну ціль і досягти її не на всі 100% ніж прорахуватись з масштабом цілі й виконати її на 100%, але водночас не залучити весь доступний потенціал і ресурс.
Про оцінювання результатів
Оцінювати й оцифровувати можна і треба будь-які цілі — найперше це важливо для команд розробки. Але оцифровувати потрібно з точки зору ауткаму, який ціль дає —тобто не з за відсотком виконаних задач, а за конкретним результатом. Наприклад, продуктова команда працює з частиною продукту, в якого є певні цілі: підвищення конверсії, усунення блокерів або виходи на нові ринки тощо. Тут мають бути конкретні продуктові метрики, які є цілями команди, включно з розробниками.
Важливо усвідомлювати, що невиконання цих цілей не є автоматично ознакою того, що команда працює погано. Якщо є розуміння того, чому щось не вийшло, як планувалось, і як це скорегувати — це абсолютно нормальна ситуація. Тобто команда має зробити з цього правильні висновки: ми поставили нереалістичні або відв’язані від реального життя цілі. Варто рахувати цей урок, і наступного разу ставити цілі, яких можливо досягнути.
Але якщо така історія повторюється, то це вже вказує на системну проблему: є певні обмеження, які заважають команді ефективно працювати. Тоді їх треба усунути.
Власний досвід Андрія
Я зрозумів, наскільки важливою є корпоративна культура завдяки досвіду роботи в YouScan — розпочинав там на позиції Head of Product. До того був різноманітний досвід, але якщо взяти ключові моменти з моєї кар’єри — це саме YouScan, де я пропрацював 5 років. Я пишаюся цим продуктом, він дуже крутий, значно виріс, ми вийшли на новий рівень масштабу і ринкових амбіцій. Після цього я працював 2 роки в BlaBlaCar, теж на позиції Head of Product в бізнес-юніті, що займається автобусними перевезеннями. І зараз моя нова роль — Product Manager у венчурному фонді TheVentureCity. Там розвиваю продукт для стартапів, який допомогає їм краще розуміти своє зростання.
Принципи, які були основою в YouScan, для мене досі працюють — довіра, прозорість, право на помилку. Наприклад, якщо мова йде про довіру, то це проявляється в таких елементарних речах, як безлімітні відпустки. Довіра також в тому, що ти у своїй роботі виходиш апріорі з того, що довіряєш своїм колегам й впевнений в їхньому професіоналізмі. Право на помилку — суперфундаментальний принцип. Це зелене світло для проактивності та креативності: тебе ніхто ніколи не буде карати за помилки. Якщо ти не помиляєшся, ти не прогресуєш. Якщо ти ставиш амбітні цілі — ти точно робитимеш помилки, а якщо боятимешся помилок — ставитимеш перед собою лише суперконсервативні цілі й рухатимешся вперед мікрокроками. Водночас право на помилку означає, що ти дістаєш з неї науку, що помилка не пригнічує тебе психологічно. «Я припустився помилки, більше так не робитиму — все ok».
Більше менторських сесії на тему «Менеджмент»:
